IBM：培养“将军”的地方

　　不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。ibm就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军设的……[阅读全文]

　 爱立信：永远充满“新鲜血液”

　　来自技术的、市场的、服务的、管理模式的变化都是动态的。面对日新月异的行业与竞争激烈的市场，爱立信通过能力管理实践，确保公司永远充满新鲜血液……[阅读全文]

　 奥的斯：“投资”员工的未来

　　奥的斯从2003年开始校园招聘。随着中国业务的迅速增长，新招聘大学生的人数以每年100%的速度增长，仅2005年新入职的大学生就达到400余人。为了使这些新人尽快适应公司业务发展，同时也使这些大学生们在职业生涯的起步阶段走得更稳……[阅读全文]

　 明基：留住员工的“大脑”

　　IT产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。明基通过企业文化、信息化等各种手段促进公司分享知识的氛围，创造性地运用知识管理的三个段，弥补员工的流失对公司造成的有形和无形损失，再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围……[阅读全文]

　 欧莱雅：全球在线商业策略竞赛

　　一项始于2001年的全球规模最大的在线商业策略竞赛，也是世界上唯一一项面向全球大学生的商业策略竞赛，吸引众多国内外商学院及大学生们的积极参与。比赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家和职业经理人的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里……[阅读全文]

　 TCL：国际化培训保障人才补给

　　2004年，tcl集团收购了位于图尔克海姆的破产企业施奈德电子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，tcl与法国汤姆逊公司共同组建tte合资公司……tcl集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈的制约，国际化战略的实施缺乏国际化管理人才和技术人才的支持，不同文化背景下的管理经营模式需要彼此适应和相互学习改进，取长补短……[阅读全文]

　 海尔：使管理者变为经营者

　　为破除“大企业病”，海尔实现的管理创新就是“sbu（小型业务单元）”，5万名员工，5万个“sbu”，5万个“小海尔”，每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把每个人从管理客体变为管理主体，从管理者变为经营者，使每个人都成为sbu，自主经营、各负其责的企业老板……[阅读全文]

　 联想：决不让高绩效者吃亏

　　联想通过对直接销售采取更高风险、高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，大大激发销售人员的工作热情，解放销售生产力。从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方……[阅读全文]

　 万科：平衡计分卡

　　为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”平衡记分卡，在许多中国企业的推行效果并不理想呢？原因首先在于企业的制度基础。bsc强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡……[阅读全文]

　 新希望集团：平衡激励法

　　兼有投资者和管理者双重身份的新希望事业部，如何建立一套激励约束机制，既要维护投资者利益，使资产保值增值，又不能过多干预事业部的日常运作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性？如何既要考虑整个集团的战略发展需要……[阅读全文]