网络变革

　　正是基于这样的原因，一汽-大众去年一整年的营销变革就是为了根治这些顽固的弊病。

　　传统上，一汽-大众的势力范围主要集中在北方地区，华南市场一直处于边缘区域。不过由于华南市场消费潜力巨大，是众多汽车企业重点争夺的区域，这也使一汽-大众产生了扩大华南市场份额的动力。

　　因此，一汽-大众在营销体系变革中设立了集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身，以广东为主的华南战略业务单元，并进一步投资成立了广州品牌体验中心。

　　对于种种在经销商管理上所出现的问题，一汽-大众强调事业部各职能间的体系对接，各部门协同作战，针对经销商管理现状有针对性地进行全面提升。

　　在一汽-大众营销体系变革之后，华南SBU重点加强了经销商的营销能力，公司也加大了营销投入来提高品牌影响力。随着新宝来、速腾以及迈腾的相继上市，一汽-大众的产品线越来越宽，几次价格调整后，产品性价比也越来越突出，为提升销量奠定了基础。

　　由于一汽-大众的优势在于产品技术和品质，因此同盘踞在广东的日系车竞争主要手段是靠服务取胜，而GEC则从多角度提供购车服务以及对车主的生活服务。

　　为了应对市场价格波动和集团消费需要大笔垫资的需求，一汽-大众去年在华南还推出了无忧租赁计划“享车易”。这个以免首付和低租金为特点的国内首款融资性租赁产品，包含全方位的车队管理服务，其中包括打包代理上牌费、保险、日常保养及维护费用，十分人性化。

　　2007年，一汽-大众总计销售45.83万辆轿车，在中国汽车企业中销量第一，数字证明一汽-大众在组织经营理念、工作方式、经销商管理、企业文化等方面努力改革后的成绩，而曾经在中国濒临亏损的大众汽车，也从中国区域市场上的营销变革中受益匪浅。

　　不过，一汽-大众在华南市场仍有很多工作要做。一汽-大众供给深圳市场的货源并不充足，缺货率较高，制约了其在深圳市场的发展，这也说明对华南市场的重视程度仍然不够。华南的一汽-大众经销商们都在期待能够得到一汽-大众在产品资源投放上的倾斜，而不是采用全国一体化的投放方式。

　　大众汽车集团（中国）总裁兼CEO范安德曾经讲道：“做好区域营销，就能做好整个中国市场。在德国那样一个相对很小的范围内，属于大众汽车品牌的工厂就有9家，奥迪有两家。它们都有各自的特点，分布在不同的地区，互相协调。中国这么大，地区的差异化更大，更应该注意区域管理。”

　　目前，在组织架构上，一汽-大众结合区域营销的工作重点，按市场特征重新把区域划分为四个事业部，进一步精简合并，突出核心职能。并且结合事业部战略重点，推行决策前移，更强调区域的“整体经营”理念，使各区域的决策与执行更紧密地结合。

　　一汽-大众销售公司总经理苏伟铭还告诉《汽车人》，要继续对营销网络进行改进，这个改进是一个长期持续的过程：“大众还会在营销网络方面做更大的改进，以提升经销商的价值。从对员工的培训、言谈举止到外观形象甚至到整洁程度，还有店面外观和室内布置都要改变，不久后新的大众汽车经销商将展现在人们面前。”

　　与此同时，北京现代也在悄然打造新的网络，整理区域营销架构。在经历了卧薪尝胆的调整年之后，北京现代重新划分了销售区域，销售大区由原来的7个区、3级管理体系设置调整为9个区、4级管理体系。

　　这次调整不但可以让北京现代更好地了解当地市场的特性和消费者需求，制定区域化的营销和服务策略，也可以提高经销商对当地用户的服务质量。同时，借大区调整的契机，北京现代还扩大了对特约店融资的支持力度，扩大消费信贷的支持范围，着手调整商务政策体系，加大在三、四、五级城市的市场网络密度，期望在不同的区域市场更精准地寻找目标客户，以使今年各产品销量有所提升。