嘉宾：
　　于瑞林：霍尼韦尔交通系统集团亚太区采购总监
　　利嘉伟：波士顿咨询公司大中国地区合伙人兼执行董事
　　陈文凯：盖世汽车网CEO

　　话题一、中国采购所处阶段及战略和执行层面的问题

　　跨国采购四个阶段

　　波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group, BCG）把跨国公司在中国的采购分为四个阶段，能不能介绍一下是哪四个阶段？

　　利嘉伟：第一个阶段是最初试水，在2001、2002年之前，很多跨国企业对应该怎样去中国采购根本没有具体的概念，试探性地通过开设办事处先做一点业务，做完第一轮发现在这里采购成本、质量、海运都不错，然后进行后面几轮业务的尝试，感觉业务可以继续成长；然后就到了第二阶段，从刚开始时的试点发展为成批次的做，加大力度，开始了"微调"过程，很多具体问题浮现出来，例如供应商的资格及认证问题，知识产权问题等。如果要做大做强，需要把在华采购建设在原有的全球采购体系里面，这就演变到第三个阶段，即把中国纳入全球采购流程中，很多情况下采购要求从研发开始，让中国供应商参与产品的研发过程，甚至从一个产品还是概念时就让他们参与进来。这个时候，中国供应商是否具备能力做研发、能否顺利和国外企业打交道等，这些问题都需要磨合的时间。同时，这个阶段的采购也伴随着跨国企业在中国设立研发中心，对产品进行本地化研发，并为中国供应商提供技术支持。到第四阶段，中国成为重要的供应库（supply base），采购量大到一定程度，企业的全球采购总部发生转移，一些采购职能也从公司总部移至中国。举个处于该阶段的例子：2006年，IBM把全球采购总部搬到深圳，其全球首席采购官（Chief Procurement Officer）也过来了，从而更近距离地把握这个供应基地的动态，并通过本地研发，创造竞争优势。到了这一阶段，中国供应商就成为跨国公司新产品开发中不可或缺的重要组成部分。

　　我感觉，现在从事在华采购的企业，大部分是在第二、三阶段或从第二阶段往第三阶段过渡，只有很少一部分企业还处于第一阶段，而一些有长远发展计划的企业已经开始往第四阶段走了。

　　与其他行业的在华采购相比，汽车行业处于什么水平？

　　利嘉伟：相比其他行业，汽车行业巨头进入中国采购是比较晚的。部分一级供应商早在2000年之前已经在国内进行采购。但真正大规模采购应该在2002年之后（福特是于2002年在中国上海设立全球采购中心的首家跨国汽车公司，通用汽车是2003年）。从海关数据上看，2005年我国汽车零部件出口额突破了100亿美元，首次超过进口额，也就是说在2004年-2005年出现了大幅度增长。

　　汽车产业链相对较长，很多整车厂对外宣布的在中国采购的目标听起来很宏伟，但真正采购了多少无从知晓。我感觉，这些跨国公司中，在中国的采购额占全球采购额5%以上的根本不多，所以与其他行业如电子行业（差不多30%-40%）等相比，汽车业在中国的采购还有很大提升空间。

　　整车厂和一级供应商是否都有可能发展到最终阶段？

　　利嘉伟：整车厂（OEM）和一级供应商都有发展到第四阶段的可能。问题的关键是，做到第四阶段一定要具备强大的研发能力。很多企业可能仅仅是把国外一些零配件挪过来给中国供应商，但中国供应商实际不具备开发新产品的能力。这是不行的，这些企业早晚都要有开发能力才可以在全球汽车供应商中占一席位。现在我们已经看到很多整车企业现在把研发中心搬到中国，中国（零部件）企业参与到外国厂商开发新车型的最初工作，特别是电子行业。第二个办法就是，把中国人派到外国去培训，然后再回到中国针对本土市场做研发，加强企业从第二阶段变成第三阶段的能力。

　　中国采购“遇阻”原因

　　汽车零部件行业的跨国采购2003年就开始兴起，但很多公司的实际采购额与其对外宣称的目标相差较远，您觉得跨国公司没有实现其中国采购目标的原因主要有哪些？

　　于瑞林：第一，他们尤其是公司管理高层对全球采购的期望值往往都过高。高层领导在做计划的时候，是抓整体的一个采购额的百分数，期望值很高，是从几乎所有的东西都从中国采购的角度来看的，但是真正执行起来的话，不是所有的东西都可以在中国采购的。

　　第二个就是真正要开发产品的过程中，或者是找机会的过程当中，他们会遇到很多阻力。比如，现有的一些合同要执行完，对中国的供应商不相信，他们本身的人员对中国有偏见，负责采购的人有变化，还有采购商对将来的不确定性。阻力比较大，过程比较长，下面执行的时候会因为这样那样的问题，造成一些滞后。

　　另外，这也是我们中国本身的supply base的一些状况造成的。

　　实际上这些国外的采购要求，和我们供应商真正能够做到的东西是有一些差距的，这就是执行中的问题。采购商在制定计划的时候，也许根本没有考虑到时间的问题，而实际执行起来都会有时间的问题。这是双方在配合当中的一种学习并互相满足对方要求的过程，需要时间。

　　没达到采购目标，还有另外一个问题——现在中国有一些成本优势都在逐渐失去。我们中国的供应商很多，真正能马上跟国外下订单的还是比较少的，要花一段时间做。而站在顶端的优秀供应商，很快就被这些采购商挖空了，所以很快就没有产能了，没办法扩展。而别的供应商又需要很多的时间。

　　而且，去年、今年人民币对美元升值带来的压力是很大的，造成了现在很多的东西快倒挂了。以前没有这个问题，现在是问题了。再加上人力成本也在提高以及全球性的原材料价格上涨，原来能够采购的零部件种类，比如说铸件、加工件、锻件、塑料件、橡胶件、模具等，整车里面可能有40%左右都可以从中国采购，现在可能只有30%、20%在中国采购有优势了。确切的数据我没有。

　　陈文凯：我从执行层面说一下存在的问题。首先，中国供应商方面：

　　1、重设备投资，轻软性的流程管理、质量管理等，导致国外采购商来评审时往往通不过；

　　2、沟通能力弱，不仅语言能力弱(比方说只有销售部门的人能说英文，技术、质量部门的人能沟通的不多)，更重要的是对于国际采购流程的理解，和国际汽车产业供应规则的理解，再上升一些，还有对于文化的理解差异较大，常常同一个事情，不同的背景的人来解释，结果大相径庭。但结果是，因为沟通的问题，将很多机会失去或推迟；

　　3、由于国内的业务也比较好，国际采购往往没有得到足够的重视，也丧失了一些机会。

　　采购商方面：

　　1、跨国采购实际上涉及采购、技术、质量、物流等多个部门，一般又有中国采购中心和国外的工厂等多个组织的协调，因此，推进的进度往往较慢，让中国供应商怀疑其采购的诚意；

　　2、很多跨国采购第一步是比较中国的价格和现有供应商的价格，部分采购商只想得到一个中国供应商的价格，再压它本国供应商的价格，因此，供应商在报价之后往往没有消息，因此，对于跨国采购商没有建立起足够的信任。

　　3、由于中外技术或工艺标准上有所差异，而国际采购的技术或工艺的小变更就可以节省较大的成本，但这些更改在有些公司往往得不到批准，反而让供应商去国外另外购买昂贵的设备去按国外的工艺去生产，让供应商望而却步，等等。

　　利嘉伟：我觉得第一大难题是来自内部的阻力，包括来自公司决策和执行层面的阻力，对来华采购的重要性认识不足，激励机制缺乏，并且忧心风险等等。

　　我们在调查研究过程中感觉，很多高层都意识到要来中国采购，这个是有方向性的共识，但执行层面的员工不一定完全明白或理解，很多公司缺乏推动力去做这个事（在中国采购）。这个采购是跨部门、跨地域的商业行为，不光是采购部门去做，还涉及不同地区的很多部门参与。如果没有很好地协调，这个采购战略的制定者怎么着急也没有用。

　　其实整车厂在和原有供应商合作期间，已经进行了数年的压价，压到供应商真的承受不了了，整车厂才到中国来采购，在中国采购之后，原来的供应商肯定不满。另外，每换一个供应商就有很多的工作要做，风险很高。从员工的角度来看，对他个人没有太大的好处，管理这个扩张后的供应链是个挑战。

　　再有就是采购团队的留存、建设和培训问题，文化和语言差异，知识产权问题等也是阻力的一部分。但寻找潜在供应商和认证合格供应商不构成核心的阻力因素。