安德鲁·卡耐基曾经宣称：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。近年来雇主品牌意识在国内劳动力市场已日益受到关注与重视。打造优秀的雇主品牌，已成为企业提升自己品牌吸引力和留住人才的一个重要手段。

　　企业品牌建设中的新竞争战略

　　雇主品牌包含外部品牌(公司在潜在雇员中形成的品牌)和内部品牌(公司在现有雇员中形成的品牌)。雇主品牌战略是企业整体品牌建设中新的“竞争战略”。优秀的雇主品牌加强企业吸引优秀人加盟，这些人才就是企业的核心竞争力。

　　优秀的雇主品牌能增强员工忠诚度，而员工的忠诚和献身精神直接影响到生产效率的提高，降低员工流动性给企业带来的成本。专家表示，一位初中级员工流失带来的成本是其年薪的0.5倍～1.5倍，而中高级人才流失的成本为其年薪的2.5倍甚至更多。并且员工在离职前一段时期士气低落、绩效不佳，花费了成本，有些员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

　　能提高员工的满意度和忠诚度。只有顾客满意才能给企业带来回报，而要让顾客满意，首先就要让员工满意，优秀的雇主品牌可以为企业带来丰厚的利润，“最佳雇主＝最佳员工＝最佳绩效”公式表明，最佳雇主拥有最敬业的员工，而最敬业的员工为企业带来卓越的经营成果，这将使企业进入良性循环可以使最佳雇主对员工的投入产生明显的回报。

　　中国企业雇主品牌建设的缺位 　　

　　从国际上看，雇主品牌理论体系相对的成型是在上个世纪90年代的中期，由从事营销方面的专家首先提出来；2000年以后，欧美的企业雇主品牌已经不单单是一个理念，而是应用到实践当中去了。

　　跨国公司普遍比较重视雇主品牌的建设。韦尔奇曾在自传中把改造克罗顿维尔(类似GE培训中心)做为再造GE的开始，可见其对雇主品牌的重视程度。微软雇主品牌建设中很重要的一个部分就是鼓励自己的员工进行公益活动，最后变成公司制度化的行为，微软规定员工每年可申请一定时间不上班，然后到社区工作，公司总部会有领导参与指导员工，员工可以请假而且还不会被扣薪水。最佳雇主和雇主品牌这个概念在中国也逐渐受到企业的重视。这个理念跟中国的文化也是相通的。从中国的实际看，大的民营企业和国有企业相对于中小民营企业而言更重视雇主品牌，如杉杉和九牧王等都是非常优秀的雇主。

　　但是山西小煤矿这样的黑心雇主并不是个别事件，在中国中小民营企业中雇主品牌建设的缺位是非常严重的。这种缺位主要体现在三个方面。一是雇主品牌意识缺乏。目前，国内很多企业对雇主品牌的认识还处在比较陌生或相当初级的阶段，雇主品牌意识在国内企业的品牌管理中面临困境。当前，越来越多的中国企业都投身到了从中国制造转向品牌中国的大潮中，但真正认知雇主品牌的企业还非常少。国内企业为了塑造产品品牌、企业形象品牌舍得背水一战的投入、殚精竭虑的策划，采取铺天盖地的广告、轰轰烈烈的人海战，但取得的效益只能维持一时，做成“百年老店”的却寥寥无几，并且在国际品牌的竞争压力下不断土崩瓦解。雇主品牌形象太差。不能不说是重要因素。

　　跨国公司常常通过以下手段获得潜在雇员认同：重视每一次媒介广告、网站、现场等招聘过程，每一次招聘都在向潜在雇员展示雇主品牌形象；重视大学校园宣讲，大学生市场是最大的潜在雇员市场，明智的企业都会注重和高校的联系。宝洁公司依靠多年招聘的经验，精心打造校园招聘各个环节的产品化，再如Google公司的CEO会在各大校园的招聘会上慷慨激昂演讲以招纳贤才。

　　二是雇主品牌管理缺位。由于很多企业缺少系统的雇主品牌意识，所以从未将建设一个优秀的雇主品牌囊括到企业的战略管理、品牌管理当中。国内大多数企业从没有想到过雇主品牌的规划和实施。虽然有些企业的活动朝着塑造、提升、管理和维护雇主品牌形象的方向发展，如联想公司著名的“接班人选拔培养计划”等，但这些企业的初衷并非是出于提升企业雇主品牌的需要，使活动的效果大打折扣。雇主品牌建设在国内缺乏系统管理。比如在企业的招聘环节上，微软、IBM、宝洁等优秀企业都比较注重校园招聘，注重和大学的沟通和交流，注重人力资本的优先投资和开发。这些企业和国内外知名企业建立长期战略合作伙伴关系，特别关注为大学生毕业实习提供场所，注重人力资本的优先投资，对人才潜能的开发。例如宝洁公司被誉为“大学生发展的乐园”。其他企业更多的强调工作经验，基于“内部提升”的用人哲学，宝洁却只接受刚从大学毕业的学生；宝洁公司的中高层管理人员，几乎全部都是内部培养的；宝洁有专门的学院，为新进的大学生提供入职、语言、管理技能、专业技术等系统培训，尽可能发挥和发展员工的潜力。