中国酒业强劲的整合需求正成为每个酒企业要面对的问题。作为啤酒行业的龙头企业青岛啤酒股份有限公司(下简称“青啤”)自去年10月份开始营销整合，目前正在遭遇整合的阵痛，营销管理在部分地区出现失控点，销量也受到一定程度的影响。

　　据了解，去年12月份，青啤公司全国各地50余个营销公司，有一半没有完成当月销售计划。2007年总体产销量仅完成了全年计划的94%左右。与去年同期相比，2007年公司销售增长率为11%左右。

　　炎症

　　去年10月，青啤决定正式开始新一轮组织变革，将原有八大营销中心打破，成立省级营销公司。同时，与生产相关的大约50个工厂及技术、质量、安全等相关部门归生产运营中心；原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。

　　“这次组织变革，营销板块变动最大，营销整合需要时间，人员调整、架构调整、前后工作衔接等问题，都不是短时间能解决的。”青啤一位管理人员说。

　　潍坊某经销商称，近几个月来，青啤“利润摊薄，售后服务一直跟不上：业务人员不好沟通、太‘牛’”；诸城某经销商称“崂山啤酒价格不统一，什么价都可以卖”；五莲某经销商则反映“卖多卖少返利政策一个样、缺少激励措施，原来分公司解散后，衔接得不太好，货款结算等遗留问题解决速度慢”。

　　业务代表更换频繁也是让经销商“头疼”的原因，五莲某经销商原来投入100万经销青啤相关品牌，目前已经撤出一半的资金，代理其他啤酒品牌，潍坊的经销商则改做了白酒生意。

　　据了解，青啤由业务代表负责与经销商联络，一个业务代表一般负责3-5个经销商的管理。业务代表是公司基层的市场管理人员和市场推进人员，从事市场的基础管理工作和最前沿的市场推进工作，代表着公司的形象。青啤招聘业务代表一般是由中介公司介绍，临时聘用居多，学历虽然要求专科以上，但素质参差不齐，加上任务高压，业务代表往往做得好就做、做得不好随时走人，所以人员更换频繁，直接影响到经销商和终端销量。

　　目前啤酒业的竞争焦点停留在对经销网络和销售终端的争夺上，竞争的激烈化和同质化(价格战)导致利润区向价值链下游转移；经销商网络建设是困扰各区域市场的根本性问题，青啤的经销商一般也同时经营其他啤酒品牌，忠诚度较低，如何打破与厂家之间只是简单的“买”与“卖”的关系，形成合作伙伴式的联盟关系显得尤为重要。

　　青啤管理人员称，自去年10月，青啤成立了省级营销公司，省级营销公司总经理的职位仅次于公司副总裁，被赋予重要的使命，组织变革要持续很长时间，架构调整带来的一系列问题将逐层解决，需要时间。

　　业内人士称，“组织变革解决的是长期发展停滞的问题，但市场不等人，如果营销整合5月之前还不能到位，短期停滞对青啤的影响也不能小看。”

　　两难的瘦身

　　现在品牌整合是青啤营销管理的重要组成部分，品牌瘦身成为青啤近年来工作的一大重点。

　　“子品牌取消虽然就是公司一个文件的事情，但是是否取消则要看市场情况和消费者的接受能力，也不能贸然行动。”青啤某中层管理者告诉记者。