中国男装市场，具有非常清晰的区域品牌集群的特点。其中，以北京、上海、广州、深圳为首的一线城市的一二线商场内，主要以国际品牌和当地城市品牌为主，广大的二三四线城市市场则基本被浙闽苏三省品牌所瓜分。
浙闽苏分别代表男装市场的三个流派，各有优势，互为补充。对加盟商而言，根据这些集群品牌的特点，再结合自身可支配的资源来达到与之相匹配的加盟选择方为成功之道。笔者结合多年的业内经验，为加盟商的价值选择作本文所述参考。
1998年，雅戈尔首度超越同城兄弟杉杉成为中国男装的领军品牌并保持至今；本世纪初，报喜鸟在东三省强势崛起，自此奠定在浙派中的“二代”标杆地位；2009年，罗蒙、步森在全国范围内巨资投放市场推广，逆势飞扬，引人注目。利用江南历史上的区位纺织和毗邻上海的优势，结合宁波传统的商业思维和氛围（宁波是清朝官方所定最早的通商口岸之一），雅戈尔、杉杉成为中国男装市场化运作最早和成功的品牌，由此带动同城其它品牌和温州品牌的相继崛起，成为中国市场上最耀眼的品牌集群产业链板块。
与浙派相比，品牌起步整整晚十年的闽派男装走出了另一条成功的差异化道路。上世纪90年代，随着民营和私营经济的活跃，中国男装消费者的消费理念和水平有了较大的提升，中国传统的着装习惯出现需求上的大改变。闽派男装以敏锐的市场嗅觉扬出“商务休闲”的概念大旗和前瞻性的立体式市场推广从而异军突起，横扫中国市场，成为中国男装史上最值得研究的现象。截止今日，无论地级市、县级市还是县城的主要商业街上，闽派男装一直以群体的方式出现——这是其它服装集群板块难以逾越的成就。闽派男装的成功手法可以这样概括：一直被模仿、从未被超越。
以常熟为基地的苏派男装号称“国民服装”，基本风格与闽派相近，走批发路线，物美价廉，在县城和乡镇市场开辟出了另一块广袤的天地。苏派男装在2004年左右将闽派男装定为自己的老师，模仿闽派进行品牌化专卖运营。由于市场基础和产业集群因素，苏派男装的品牌化专卖路线和闽派形似神散，征途异常艰难坎坷，终于在2007年初全面放弃，退回到自己擅长的批发模式。常熟男装在业内一直没有自己的名份（让人感觉不入厅堂），本文将之概括为“苏派”和“国民服装”，算是其为众多收入偏低的国人提供物美价廉服饰贡献的承认和感谢吧。
二：品牌推广
浙派男装的品牌运营手法受国际习惯影响较大，洋化现象普遍，产品研发投入大，对产品品质的要求较高，整体上轻营销重研发，这与大部分品牌的BTB（企业对企业）起步商业模式有很大关系。品牌运营手法简洁，以产品品质为导向，整体美誉度高。2007年起，浙派男装借用闽派的营销手法，依托自己殷实的企业基础和雄厚的资金实力进行品牌推广，让人依稀见到了闽派的轮回，在全国掀起了新一轮加盟高潮。
闽派男装则是典型的营销型品牌运作，重营销轻品质。这种操作思路基本是天地齐进：高知名度代言人在央视黄金时段高频率高空轰炸，辅以单一产品的概念突破，来配合商业街上黄金位置的加盟店铺落地销售。闽派男装非常倚重会议经济，一场订货会首先定位是营销会，要造势，要洗脑，订货才能完成指标和任务，然后在全国召开巡回招商会。闽派男装重视渠道建设和管控，按照“渠道为王，决胜终端，品牌制胜”的理念来突破自己的格局，也借此奠定了自己的业界地位。闽派男装将营销的功能发挥到极致，知名度高，同时也落下了产品开发同质化和品质不稳定的诟病，这也是在一线市场和二线的一线商场内无法大面积突破的原因。
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