本人最近狂出差，趁着有点空闲，就约了原来几个要好的同事一起出来喝茶聊天。聊到这些同事的去处，说起了我们公司原来的营销总监老杨去了Z公司去做营销总监了。换了新公司，大家自然而然的把话题聊到了老杨的新公司Z公司身上了。

　　Z公司是一家从90年代家庭式小作坊起家的鞋业品牌，从最初租用他人厂房，招募了100来个员工，日产量几百双的小企业，发展到如今占地几百亩，生产线员工超过6000人，销售人员超过7000人，全国专卖店超过3500家，年销售额超过20亿的大型企业集团，并且目前年产值以超过30%的速度在递增。

　　而以Z公司目前的发展速度与企业规模，其秘诀就在于，Z公司在全国拥有大量的代理商来支撑Z公司的高速发展，可以说，代理商的发展好与坏，也就直接决定了Z公司的生死存亡。在Z公司的渠道初级阶段，采用以强势广告宣传为支点，以高额利润为杠杆，撬动代理商，迅速建立起全国性营销渠道的框架结构，采用粗放式管理方法进行管理。

　　但是，刚刚诞生的渠道网络是美丽的，也是脆弱的。当Z公司进行了渠道管理的发展期时，渠道的再造与扩张就成了老杨到Z公司最大的挑战了。老杨的角色就是Z公司在代理商中间的管理人。而老杨则也道出了目前Z公司对于代理商管理中的一些难题。而我，由于干的是IT这一行，自然就在想，Z公司碰到的这些代理商管理难题，我们的ERP系统能干些什么呢？这也将是我未来一段时间去思考与研究的内容，也希望能够与同行业的朋友共同探讨这个话题。

　　老杨首先谈起的是，目前Z公司的代理商体系比较庞大了，3500家专卖店中，公司的直营店不超过100家，其余全部都是代理，而“林子大了，什么鸟都有。”这其中最为常见的就是一些“菜鸟”级的代理商了，对于这些菜鸟代理商，由于大多数是新加盟的，前期投入大，因此对于投资收益也是非常关切的，因此专卖店的销售业绩差也就使的“军心不稳”。

　　从表面现象上来说，“菜鸟”代理商的销售业绩差是代理商与Z公司共同需要面对的最头痛的问题，但如果我们通过ERP系统去查看这些“菜鸟”代理商的货品流向数据，包括如：订货、销售、调拨、退货等数据，同时会发现，这些代理商的货品流向也通常是会出现异常的。也就是说，销售业绩差，货品流程异常是这些“菜鸟”代理商的通常表现。通过现象找原因，发生这样的现象的原因是什么呢？经过分析，我们会发现，如下的原因是造成代理商经营业绩低下的主要原因(注：考虑到Z公司目前已经在全国市场内，已经有3000多家专卖店，而且其中不乏业绩良好的单店，因此，在这里，我们就将货品、品牌知名度等这些更为深远的原因排除在外了）：

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