（这是一个在业界较有影响的案例，顾问方也在服装咨询管理界名声响亮，但该项目顾问组成除主顾问是顾问公司的首席之外，其他顾问皆为签约合作。）

　　案例背景：

　　杭州一个童装的批发商户欲投资建立自有品牌的咨询项目。客户方除了有8年档口批发童装的经验和资金的积累外，还拥有数十个品牌的区域市场代理权，可以组织各种风格品种的货品。但基本上没有品牌意识和企业管理经验，在听过一场激动人心的培训课后，开始想做自己的品牌。于是请到培训课的主讲讲师——某著名品牌顾问公司来协助。

　　该顾问公司以培训业务为主，咨询项目通常都是外请咨询师操作，但与其他顾问公司不同的是，该顾问公司无论做任何项目，公司首席讲师必须挂主顾问头衔。因此在本项目中，该首席依然扮演着冠冕堂皇的主要角色，而事实上，整个项目协商确定，签订和约后，该顾问公司组织了3名顾问组成顾问小组承担此项目的执行工作。顾问公司的这位首席则出席发布会、招商会，做些抛投露脸的工作。

　　由于主顾问是该公司的首席，因此该项目的一项重要工作，即品牌的发展战略必须由主顾问策划制定。项目执行三个月后，正好年底，按合同规定提交战略的时间已经过了近一个月，在客户的反复催促下，该公司的首席，也是该项目的主顾问向客户提交了如下的战略报告：

　　《XX品牌200X年战略》

　　战略核心：产品至上、行销开路、服务无敌、管理保障。

　　前言

　　200X年小试锋芒，初见成效，通过一次招商会和4家店铺开业，从经营情况看，此项目的方向与市场定位是正确的，是可行的，200X年的目标是彻底确定“XX品牌”这种模式的地位及市场占有率、影响力。<!--######-->　　战略分析：

　　一、产品至上

　　1. 产品的组合一定要合理。锁定80-150平方米店铺为主力店铺为配货准备。

　　款式——以原有的畅销款式为基础，以今年主打市场的需求为开发要点。
　　结构——保持原有产品结构的优势，尝试性补充一些辅助产品。如婴童礼盒、书包等。
　　价格——对准目标竞争的品牌价位，发挥低价优势。
　　质量—— 一方面保证厂家的产品质量控制；另一方面加强对加盟客户的质量服务保障。
　　年龄——控制在5-15岁，婴童产品作为尝试，可以少量试点，不易大量，否则会影响主力产品的销售。

　　2. 产品年龄段，不易过宽。

　　3. 加强加盟商目标客户的深度开发。

　　4. 先扩大销货量，再以销售量要求厂家控货。

　　5. 以退换货比例作为吸引新客户加盟的条件，退换货的库存与批发衔接配合好，消化库存风险。

　　6. 加盟店产品换标的同时，适当开始选拔培养自己的产品开发设计人员，部分产品适当调配介入，补充产品结构的空缺。

　　7. 产品永远是核心。

　　二、行销开路

　　1. 营业目标分解：目标总数为60家

　　60家店*3000/日均销售额*365天=6570万   6570*50%=3285万回款额。

　　分解思路：

　　中型店（100m—200m）为销售主力店铺，占店铺数量的50%，达成总体业绩的70%。
　　小型店（50m—100m）40%店铺达成20%的销售业绩。
　　大型店（200m—300m）以形象和影响力为主，完成10%的销售业绩。

　　2. 地域交通——远交近攻

　　以江浙皖为主战场，战场不易过长，做深做透 60家店，80%店在此范围是盈利重心。外围借力冲量、联合同盟，不以盈利为主。加大出货量，控制厂家，达到控货的目的。

　　3. 招商策略与时机。

　　1)3.28大力推广,4月大型招商会
　　2) 重点是江、浙、皖，地区品牌的加盟商
　　3) 部分成熟客户
　　4) 各省总代理（以远为主）
　　5) 6月扶持一个总代理做样板招商<!--######-->　　4. 上半年如计划顺利

　　1) 开设直营店。一做到家、二为自己直营打基础。
　　2) 在近期不建议开直营尤其是XX地区，人力、精力、财力分散。
　　3) 或本市年内招收加盟商提前开店，或进入本市商场也可提前开店做样板。

　　5. 山东可收、可放，根据精力。

　　6. 兵贵种速，相信会有许多有想法的人跟风齐上。所以外围借力是极其重要之策——外省总代理。

　　7. 营销人才多考虑挖取，找熟悉此类品牌的营销总监，他们手中有网络。

　　8. 批发部分，必须加大独立生存经营能力的第二保护网，产品尽量分开不冲突，同时库存货可换标转向批发，或是库存下水道。

　　三、服务无敌

　　1. 建议7月可做一场加盟商特训营，提升士气扩大影响力，促进秋冬季加盟店加入数量和提高已加盟店铺的销售业绩。 

　　2. 11月可做一场店长特训营，为迎接元旦、新年的旺销做准备。

　　3. 陈列以VCD的方式，传播导入一年四季的陈列标准。

　　4. 促销方案及活动营销的策划案要主动、及时、到位，一定要主动出击广泛撒网，提升品牌的市场影响和店铺的销售业绩。以VCD方式发放，借此对客户做深度开发，真正做到主动出击广泛撒网。

　　5. 成功案例集（分享手册）——各地店铺开业、经营的经验。

　　6. 创办加盟商管理学院，全面提升加盟商的店铺管理和运营能力。

　　四、管理保障

　　1. 公司初创期一定是以营销为主，带动内部管理。所有的分类管理应为公司营销服务。初期公司人员的基本配备以保障部门之间的信息高效沟通为主。<!--######-->　　2. 展厅管理是核心

　　工作流程的合理快捷，以维护和传播品牌形象和服务批发客户为主要功能，尤其是保证现场销售和货品配送快速准确。
保持员工工作心态和气势，加强员工对服装专业知识的掌握。加强员工对公司各项政策的理解与客户问题解答能力的培养。

　　3.营销拓展部及加盟商洽谈人员的工作是公司初期的核心重点。

　　4.总经理日常工作重心逐步转向加强与厂家合作关系及对货品把握，以保证公司网络拓展的货品需求，逐步达到对货品控制的目的。

　　5. 在营销总监无确定人员时，应稳定公司大方向后，由多名销售主管分片区操作，通过竞争识别人才和选拔人才。

　　虽说品牌战略也好，营销战略也好，不一定是以篇幅多少来判定其优劣，但此战略报告在咨询管理界也算得上是少有的简洁了。最让人啼笑皆非的是，客户后来无意间得知，该战略的“产品至上、行销开路、服务无敌、管理保障”这四大核心，也正是该顾问公司自己年终总结会上公布的新年度发展战略之核心。战略中最清晰的操作落点全部在培训上，司马昭之心昭然若揭。

　　一份没有具体市场分析、市场重点规划、盈利目标及分解的战略报告，更不要说提供实现战略目标的具体方法。这根本算不上是一份战略报告，充其量是一份友情提示而已。咨询管理公司自身缺乏专业操作能力，自然得不到客户的认可，如果再缺乏责任心，唯利是图，就更加丧失了职业道德。