三家公司的成功案例
全球化、全球制造及生产外包是大势所趋。尽管大多数的公司才刚开始全球化，但一些行业的领导者已经成功转型到全球外包生产模式，对于跨企业供应链流程的掌控和管理已做到游刃有余。以下是三家行业领先公司在外包生产策略中成功管理跨企业供应链流程的案例。
摩托罗拉
摩托罗拉以无线及宽频的通讯闻名全球。为了能以更具有竞争的价格推出最优质的产品，摩托罗拉已转型成全球外包生产模式，善用全球各地的外包制造合作伙伴来降低成本和加速供应链。该公司的全球制造模式使其具有更多弹性，可顺应市场中不断变化的需求形态快速开发出新产品。摩托罗拉的挑战之一在于如何善用世界级的制造合作伙伴，并同时维持端对端的流程和与重要零部件供应商的直接来往。
摩托罗拉与其供应合作伙伴界定了一套新的计划和采购流程，该流程由摩托罗拉与其外包制造商、关键零部件供应商共同完成。摩托罗拉与重要零部件供应商之间有直接的采购合约关系，而其外包制造伙伴则负责每日的采购订单下达和物流。摩托罗拉通过一套高度协调的买卖流程保持了对重要零部件供应商的掌控，并同时利用了外包制造伙伴的专业能力。为了实现自动化方式执行流程，摩托罗拉运用了一套共同的流程及信息平台，这套多企业平台实时管理扩展供应链中多层协同、预测、采购及出货的流程。
摩托罗拉将成功实施外包生产策略归功于让其外包制造伙伴及重要零部件供应商的代表在定义端对端的流程上扮演了关键的角色，并通过电子化方式整合了涵盖多层级的合作伙伴，构建了共同的信息共享平台。
IBM
IBM是一家拥有全球最大且最复杂供应链的公司之一，每年斥资410亿美元采购20亿件以上的零部件，与33,000个供应商及45,000个商业伙伴开展合作，其供应链横跨业务名单管理、顾客建议书制作、零部件采购、制造、顾客服务、应收账款及售后服务等。
IBM长期以来一直将焦点放在创建一个整合式的端对端供应链上，但在新的环境下，它更希望能在新的合作层面上投资。为了实现目标，该公司需扩大业务流程的整合以涵盖多层的供应链。在以前，IBM倚赖供应商及合作伙伴的报告及管理系统，以便能看见自己的供应链。这是一种反应式供应链，IBM完全倚赖外包制造商的自行报告及供应商的每季度的报告进行策略调整。
经过大量分析后，IBM找出了问题的两个主要关键点：供需信息的同步化以及对第二层和第三层供应商及其外包制造商的能见度。为此，IBM与其顶层供应商开展合作，建立了一套多层级的商业流程以及一套共同的业务衡量标准。同时，IBM还运用了共有的流程及信息平台，以支持IBM 全球的制造地点及部门，并提供对所有层级供应商的能见度及控制。该解决方法帮助IBM实现了与合作伙伴供需信息的同步，可及时追踪供应商的承诺，激活补货流程，有助于确保供应的持续。
在界定流程、整合跨公司组织和搭建共有流程及信息平台之后，IBM能及时掌控全球制造单位、补货服务中心及多层级供应商的重要供需链流程。IBM与其制造伙伴和供应商合作无间，对于顾客需求、可供应现货以及85%的制造采购中可能出现的不平衡有着共同的观点。
波音公司
波音787梦幻客机代表的是波音公司一种制造哲学及供应链管理方法的根本转变。该公司在全球有135个结构及系统的合作伙伴参与飞机制造，协调这些合作伙伴的端对端供应链对于计划的成功而言绝对必要。此客机为波音历史上首度将大部分的机体由全球合作伙伴制造，而波音则只进行最后的组装以及主要组装体的测试。
波音建立且执行了一套周全的策略，以减轻与新的全球制造模式有关的风险。波音在一开始从全球各地找出最佳的组件及系统合作伙伴参与其生产计划，然后与这些合作伙伴的重要代表一同进行一套高度协调的供需、订单管理、库存管理及物流程序，这些流程涵盖了所有的参与者。这套新流程的要素是波音与合作伙伴分摊风险，例如，波音建立了一套第一层与第二层供应商之间由合作伙伴管理的库存计划，以分摊风险并为第一层供应商对第二层供应商所提出的需求负担起更多的责任。为了持续协助管理及追踪，波音实行了一套分摊的流程及信息平台，以使供应链的参与者在全球都能看到所有供需、订单及库存信息。
波音发现，跨公司的沟通及共同参与流程设计是计划成功所不可或缺的。由于结合了不同的合作伙伴来支持流程及系统的设计，最初一套的多层级流程于90日内实行，六个月后再度实施。
