纷繁复杂的国企改革选择的路径或许不一样，但思路却可以借鉴——从一个纯研究技术的学院性机构，到50万元资本的小公司，再到上市重组，直到位列世界工程机械制造商第24强，争做中国第一——中联重科（爱股,行情,资讯）在短短16年的时间里创造了中国工程机械领域快速成长的“神话”。解读这个神话，“中联模式”注定要被频频提起。

　　2000年，当中联重科成功上市，成功地方化之后，中联重科最大的工作是重组并购，力图在短时期内聚合能量，壮大企业的规模。短短几年时间里，中联重科相继完成了收购英国保路捷公司、承债式并购原湖南机床厂、重组并购原浦沅集团和收购中标实业的主要经营性资产，这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，都取得了见效快、改制过渡平稳、主业优势凸显的经济和社会双重效益，并由此制造了闻名遐迩的“中联模式”，从而引起了社会的普遍关注，带来一些全新的思考和启示。

　　国家科技部、湖南省、长沙市政府相关部门负责人评价中联重科改制时说，“湖机、浦沅的平稳改制与实施重组并购，为大型国企改革树立了一个样板，是政府指导国企改革的成功案例之一，其具体做法和运作方式将为政府指导国企改革改制提供较好的借鉴。”

　　在传统套路里，重组并购大致走着这样一条道路——向被收购企业派驻工作组，对原有管理层大换血，用一种文化代替另一种文化。由此产生的“并购后遗症”也十分明显：新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化对抗。

　　但中联集团走出了不同的路，并被视为行业经典。经典在哪里？中联集团董事长詹纯新坦言，经典就在于“多赢”。

　　一、收购基于“主业向心力”

　　“一个成长型企业为‘聚能’进行的收购，应该是基于‘主业向心力’的收购，”中联的思路相当清晰，必须保证公司的收购边界极限仍然使公司保持“主业向心力”，如果超过，收购就会失败。“我们关注三个问题——工程机械行业够不够做？值不值得做？难不难做？”答案是肯定的。接下来的问题就变得简单了——“重组并购的对象必须是工程机械产业的补充、延伸，或有利于主业的发展。”詹纯新说。

　　回望中联走过的收购之路，正凸显着这样的思路：收购湖南机床厂、重组并购浦沅集团，均与工程机械产业紧密相关，成为集团主业不可或缺的组成部分。

　　事实证明，因“主业向心力”而形成的“巨大能量”不容小觑。

　　湖南机床厂是中国机床工具行业的重点国企，受国企通病制约，企业停滞不前。2002年12月，中联重科承债式收购湖机。通过改制，湖机在职员工人数从1300多人减少到480多人，迅速扭转连年亏损的局面。2003年，湖机实现销售收入、产值同比增长均超过200%；今年1－5月，实现销售收入5303万元，人均劳动生产率提高到30万元，为改制前的7倍。