合作的出路在于厂商共赢

　　厂商组建销售公司由来已久，从最初格力的成功到现在美的的尝试，销售公司似乎已成为一种时尚。然而销售公司是为品牌的市场发展而服务的，因此，无论哪种模式都不存在好与坏的问题，只要有利于市场发展的模式就是可以推进的。代理制也好，销售公司亦然。
 
　　无法复制的格力模式

　　说到厂商合作销售公司，早在1997年，湖北格力空调销售公司宣告成立，这是国内第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。在股份制的资产背景下，其运作模式主要体现为统一渠道、统一市场、统一服务，在当初可谓开辟了国内家电业制造厂家与流通业石破天惊般的大融合。不久，格力便把这种模式迅速推广到全国各省市，先后在湖南、河北等全国30多个省市成立了区域销售公司。这些“经销商联合体”式的销售公司为格力电器在多年的“空调大战”中立下了不菲的功劳，成为行业的楷模。以至于看到格力模式成功的家电厂家们，在新的行业变革下，纷纷选择厂商合作销售公司模式作为营销变革的利器。

　　但是格力模式的成功，是有其特殊时代背景的，可谓天时地利人和。

　　2003年，空调行业洗牌开始，一些大型经销商被迫转型，一些经销商则处于混沌、迷茫的状态，急于找到一个明确的发展方向和思路。格力的思路和做法在当时为基于寻找出路的空调代理商们找到了一个靠山，无疑迎合了当时渠道变革需要。格力利用厂商资本捆绑的方式，超越了当时各厂家简单、粗放、短期利益过多的厂商合作模式，从而吸引了一大批优质代理商，成功锁定了一批优秀的渠道资源。此为天时。

　　2002年和2003年，空调渠道面临着资源的全面整合，渠道扁平化不可阻挡。而销售公司属于管理和服务机构，它的职能就是协调和服务，基本上是代表总部直接面对区域内的经销商。格力与他们之间的关系由浅层次的“利益共同体”上升到“事业共同体”。销售公司发展的前提是让经销商满意，经销商不满意，销售公司就不能发展。此为地利。

　　销售公司成立之前，经销商层面存在着很多阻碍品牌发展的问题：一是不按格力的游戏规则办事。其宗旨只有经销商利益最大化，而没有把工厂和消费者的利益放在重中之重；二是忠诚度问题，很多经销商在品牌的选择上利益第一，企业信誉、发展战略都比较稚嫩；三是个人能力问题。大多数经销商的操盘手只能进行简单的批发业务，不具备市场整体的操盘能力。而工厂人员的操盘能力和政策执行力都在经销商之上。从整体来说，家电厂家当时具备向相对经营粗放、管理落后的渠道转移、输出文化、管理的资格与条件，因此，也能顺利在资本之上利用厂家的管理能力团结、吸引渠道，此为人和。

　　再看看我们现在所处的市场环境。当前，家电渠道变革的特征却是以家电超级终端为动力推动的。相对超级终端，家电厂家、批发商都处于弱势。因此，营销变革要解决的问题已经从以前家电厂家、家电批发商的“二人转”转变到家电厂家、家电批发商、家电终端之间的“三角恋爱”。因此，格力模式这个特定阶段的模式不能进行简单复制。