对于张瑞敏，所以能够在同样的时间和空间资源下取得超越同辈的成功，一方面他坚持吃好地一个馒头，另一方面他还想到去吃第二个和第三个。也就是说，他在把握战略和战术的互动关系上是超一流的，而且基本是无师自通的，对于中国第二代企业家来说，这就是最大的机遇与挑战并存的所在，一如一张白纸，作为燃料以火炬之，还是泼墨作画成就一种艺术，选择决定结果。但是，张瑞敏还是有一个参照的母本，GE。由于历史和时代先后的差异，海尔与GE在“殊途同归”的求索中，对存在的异同如何把握关乎海尔战略选择的优劣。质量-技术-品牌-资本，这是GE的广义资本。质量-服务-品牌-资本，这是海尔的广义资本。但遗憾的是，海尔在多元选择上并未很好把握，未能将服务的优势资本进行“繁殖”和“传递”，错失了“蛋糕”。　　

　　作为曾经参与“海尔服务”的过来人，在经历更多实际工作和生活体验之后，更能感慨海尔在服务上的曾经无可匹敌的气势和功力。当然，一般理解的服务能力是对服务结果的感性认知。实际上，服务与产品性能和功能本质上是一样的，海尔的服务能力覆盖其服务产品的研发、制造到销售全流程，是系统工程的竞争优势。对于海尔来说，服务是其最长的那块板。这块长板的魅力让我至今仍怀念那个“大嫂子面馆”，不幸的是，伴随着“大嫂子”的消失，海尔在其后的多元化进程中，也许是受到主要来自同业竞争者的关于“技术劣势”的攻击压力，一直按传统的“木桶理论”进行战略选择，力求修补技术的短板甚至“成长”为长板。不能完全否定这个本能的选择，但没能在战略选择上的“多元”实为遗憾，如果海尔同时选择“新木桶理论”，充分发挥“服务长板”，在诸如快捷酒店连锁等服务业开疆拓土，今天，我们将会看到一个全新的海尔——一个更加均衡的海尔，一个更加有活力的海尔，一个更加本色的海尔。　　

　　因此，更智慧的做法是将新旧“木桶理论”的多元动态结合，不避短更需扬长。（编辑 李君）