“末位淘汰制”歧视人文关爱的管理

　　在国内很多企业营销队伍的考核管理，是对营销人员销售业绩排名，对排在“末一位”或“末几位”的实行无情淘汰，称为“末位淘汰制”。这很受一些企业或职业经理人推崇。

　　和英国同行交流，英国企业很冷落“末位淘汰制”，在他们看来营销界的“末位淘汰制”是非常不人道的营销法则，他们将企业的营销看成是团队的营销而不是单个人的营销。英国企业营销人的福利比中国企业营销人的待遇高多了。不仅各种薪酬待遇设计优厚合理，还留有大量的经费系统去对营销人进行学习培养，英国企业尤其注重营销人的心理健康，不少企业给予各级营销人—定的到各种俱乐部的消费待遇，这是非常人性化的。

　　“末位淘汰制”考核标准有几种，有按每月的销售回款数，有按销售利润贡献率、有按市场客户开发数等等，但大多的中国企业是按每月销售回款数的，销售员连续2个月排名末位就被淘汰，宽容一点的放到3个月。

　　崇尚“末位淘汰制”者认为：“末位淘汰制”体现了“优胜劣汰”的原理，在营销团队建立一种“危机机制”，激励营销人员将“生存风险”转化为“生存动力”。“末位淘汰制”淘汰业绩差的成员，让出位置来让更优秀的人上岗。

　　我反对“末位淘汰制”，在我任市场总监（营销总监）的7年时光，也抵制不实行“末位淘汰制”。我认为它的内质是一种扼杀人文关爱的畸形管理方式。

　　我认为营销的本质是通过一种必须赢利的商业方式，去体现一种人文关爱。营销团队应具有一种人文关爱思想，而不是商业功利。

　　一支营销团队为实现企业营销任务，一批志同道合的人组合在一起。那么营销团队的职能实际上有两重：一重是完成年度企业营销任务，履行营销团队职能，二是搭建一个平台，为营销团队的成员提供成长空间。但这第二重意义往往不被重视。

　　“末位淘汰制”的坏处：

　　1、缺乏市场的公平性。公平性是人文关爱的前提，它体现了对营销团队成员个人人权的尊重。每一个企业的营销团队成员往往会受到不同的市场环境、不同的客情关系、不同的营销资源配置的考验，在这种客观标准不同的前提下，一味实行“末位淘汰制”往往导致不公平效应出现。

　　2、“末位淘汰制”是一个不科学的管理手段，它纯粹以各种指标实行生硬的管理，而忽略了没有达到指标后面的主客观因素，将管理简单化，无情化。背离了营销是一种人文关爱的“大道”，将营销过程中孕育的人文关爱思想简化为冷漠无情的“淘汰制”。

　　3、“末位淘汰制”容易变异为权力倾轧工具。狭隘的营销总监往往用“末位淘汰制”去制裁“不听话”的团队成员。当团队成员不属我这山头的，就动用职权，冠冕堂皇把你送到一个最恶劣的市场，让业绩“末位淘汰你”，令你“死而无憾”。

　　从更深一层看，“末位淘汰制”是传统企业营销中浓厚的“领导层权力专制意志”的产物，营销团队只唯上，对营销总监绝对服从，这种建立在专制意志之上的团队，表面看“一切行动听指挥”，深一层看“专制意志”的领导权力并无法真正统慑人心，无法呼唤员工想象力，无法获得真正的“协同效应”。

　　在中国企业，应反对营销界“末位淘汰制”的管理手段，呼唤用人文关爱去对领导层权力专制意志的变革。