1、饭店人才配置应以市场为导向，现在很多的人力资源的配置，存在信息不对称的问题。例如我在一个离去筹建一个新的酒店，首先要在本地寻找人才，之后通过中介公司，例如中国英才网寻找信息，我们无法了解到行业中究竟有多少各种等级的人才在人才库中，成本是多少也不知道，背景是怎样的，我们都不知道，因为没有这样的市场。我们在聘请人才的时候，就会出现偏差。

　　2、应转变饭店行业用人观念，过去饭店用人的时候，比较注重论资排辈。饭店的用人是非常讲究的，实际上是不对的。时间不等于能力，过去说，知识可以改变人命运，这句话是错误的，只有能力才可以改变人的命运。经验的积累必须转化为能力，评价一个员工的时候，不存在逐级提拔的，应该提倡越级提拔。要敢于提拔业外人才，如家的CEO以前也没有做过酒店，现在做的是很好的。目前微软集团聘用了世界上著名的零售企业沃尔玛的总裁，这说明跨行业的人才交换是有利于行业的发展，用不同的思维看产品和企业的运营是有帮助的，不一定CEO是在酒店的总经理和部门上聘请的，完全可以从另外的企业上聘请的，做酒店不是造原子弹，任何有足够能力和智商的人，到酒店一年所有的业务和流程都可以拿下来的，不存在要做15年的问题，因为逐级提拔人才是不够的，因此要提倡用创新型人才的问题，酒店首先是企业，其次才是饭店。不能任人唯亲，不能七大姑，八大姨都到酒店工作。

　　3、应创新饭店人才管理机制

　　（1）饭店企业所有权应与经营权分离，如果经营权和产权不分离的话，有很多的问题，例如晨会是无法开的，因为经营权和管理全是无法分的，因为总经理之上一定有饭店业权的老板，他可以定性，如果不分权是不行的。现在大量使用的权营管理是分离的，中国真正的权营分离的只有15%，未来这一块要不断的加大，将一个酒店交给专业的公司或者是团队，业主会变得轻松。

　　（2）饭店劳动力价格应与人才市场价格接轨，聘请一个人不要在乎现在有多少现金，或者是要省多少金钱这个人值多少钱，如果值钱一定要给的，在总经理身上省是不明知的，因为钱不是给的，而是从他的身上挣回来的，给他的钱也不要担心，因为不是一次性给的，做二、三个月就知道能力了。现在很多的业主都是谈派出团队的问题，我认为这些资金不是企业给的，而是市场给的。

　　（3）饭店总经理应成为饭店企业的CEO而不应仅仅是驻店总经理

　　CEO就是首席执行官，这是西方治理机构的创新，解决了董事长和总经理的问题，解决了董事会经营层的问题，因为是首席执行官有很大的权限，责任和权利是对等的，因此要打破过去的观念，饭店首先是一个企业然后才是一个饭店，改变"饭店是接待宾馆"的传统看法。饭店是具有几亿资产的企业，每天需要人，现金流、物流和人才流，跟其他企业的经营是没有区别的。

　　饭店总经理是一个资产额很大的企业实体的首席执行官（CEO）,改变"饭店总经理是饭店大管家、店小二"的传统看法，他就是总经理，他有很多的权限，首先要对酒店的经营成本负责，这是最大的压力，不要认为总经理很风光，穿着西装在大堂可以指挥，在前台指挥的是细节，真正回到晚上想的是明天有多少的生意，必须要对每天的营收和成本负责，饭店总经理作为饭店企业CEO应该对饭店产品、服务、营销、人、财、物负责，应该对饭店的收益和成本负责

　　饭店总经理作为饭店企业CEO应该拥有经营权、管理权、用人权、考核权、分配权。除了董事会、副董之外，总经理应该拥有很大的权限。为什么这么说，总经理和副总理的职责是不对等的，粤海有一句话，经营上不去，一把手要负责，团结搞不好二把手要负责。二把手是参谋和助手，执行力是要有的，一定作出了决定，必须要执行。

　　（4）应把饭店赢利水平作为人才团队考核评价的核心标准，过去考核饭店年终的时候要找员工打分，如果企业亏损或者是业绩下滑，除了特别的情况，例如非典和灾难的时候，企业应该是稳健的经营。来自新疆的一个酒店总经理说，我们在新疆是最好的酒店，来自中央的领导都是由我们接待的，但是头痛的问题是，工资发不出去，很难想象这样的企业是最好的企业，没有赚钱的企业是没有再生能力的。我们一定要让企业挣钱，企业唯一的宗旨就是挣钱。

　　 我们要按照市场的规律挣钱的，坑人是走不了多远的，最赚钱的企业才是最好的饭店，而且是持续赚钱。赚钱与服务并不矛盾，相反，亏损的饭店肯定是保证不了服务。

　　（5）应全面提升饭店企业领袖的素质--人格魅力、影响力、凝聚力，很多人才的加盟，既认企业，也认人，很多的企业象政府的组合一样需要影响力和魅力，总经理就象一面旗帜，谁都向你看，这是很重要的，我们要不断的努力提升。

　　（6）如何留住人才："培训留人"、"品牌留人"、"文化留人"

　　培训留人：对比国际饭店我们的培训是不够的，相当多的饭店没有完善健全的培训体系，很多酒店的培训体系是不健全的，培训的投入是不够的，包括总经理的培训不够，这样的钱是不够的，世界上培训做得很好的包括万豪酒店每年的投入是很大的，成熟的培训体系和健全的薪酬体系是同等重要的，应该纳入工资成本和基本人力资源的成本预算中，不要说到需要的时候，才做年度的培训预算。

　　品牌留人：要将企业的品牌做起来，有了品牌后才可以找到人才。一个不知名的企业给1万元的月薪，例如IBM给8000元的话，会到IBM，因为品牌对人才的影响。一方面要将品牌做起来，品牌就会对人有所提升。品牌代表着文化和机制，从品牌公司出来后，你的价值就不一样了，因此在华为和中兴干过的人的价值是不同的。

　　文化留人：包括薪酬、品牌建设等方面做很大的努力，还需要文化留人，这是综合的，也是综合的标准，大企业做文化，小企业做产品，中企业做市场。文化是很深的东西，只可意会不可言传，丰田、松下的文化是什么，我们都有感触，但是很难用一句话体现，这是中国饭店业的梦想，我相信一定有一天，本土巨大的产业一定会培育更多的高素质的人才，同时更多的在国际公司服务的高级团队会回流到本土饭店，如果到这一天，中国的饭店业就真正可以站在世界行业的高端。

（编辑：流萤）