二、经销商模式

　　这里所指的经销商模式，主要是指省区（或者地市）一级经销商的模式。在这种模式下，企业是没有必要建立分公司的，虽然有些企业区域经理名片上也写着分公司，但实际上只是一个总部派出联络、服务和监督的人员，其作用与分公司经理是不一样的。

　　在经销端的运作模式下，国内有很多成功的典范，比如联想电脑，就是经销商模式建立其渠道竞争力的成功典范。而且对于大多数中国消费品企业，经销商模式仍然是主要的运作模式。因此，研究渠道，就一定要对中国经销商的特征更生仔细研究。从渠道的基本结构而言，没有那个行业会是多复杂的，但中国渠道的复杂性在于消费特征与环境，区域经销文化等人文因素，而不在于表面上的模式的选择。

　　在厨卫业，经销商模式当然也是主要的经营模式。但是同样的模式下，有的企业成功，有的企业举步唯艰，所以很难统一说某种模式好，某种不好。

　　在厨卫业，经销商模式有以下的优点：

　　1、便于全国市场覆盖率的提升，实现市场占有率和产品渗透；

　　2、便于从资金、物流、应收款等多方面与经销商形成互补关系，调动社会资源扩大销售规模；

　　3、经销商作为真实的利益主体，其本身的盈利动机会带动企业市场的开拓与发展，形成市场牵引型的增长方式，不太会因企业内部的人事变动带来业绩的波动；

　　4、对企业的管理下线要求低，最低底线是能供货、基本保证质量即可，便于企业集中精力做好生产与研发；

　　5、对于企业初期奠定一定基础的销售量有很大帮助。

　　但是，经销商模式也有以下的弱点：

　　1、经销商的逐利本性使其对品牌难以忠诚，更难以投入；

　　2、经销商自身的能力在达到一定的销售时，会立即变成成长的障碍因素；

　　3、经销商与厂商目标的不一致使其在政策执行上变型，比如，厂家是有规模、有销量才有利润，而经销商则不关系市场占有率，而更关注以较少的资金运作较大的利润。

　　4、对企业管理的上线要求高，什么是上线？就是要想把经销商管理好，提升好，真正形成伙伴关系，需要更高的管理智慧，除了政策，利益之外，最重要的就文化的整合。这一点联想、华帝都是成功的例子。但对于一般的中小企业而言，对文化理解还没启蒙，更何谈文化整合经销商，这也是行业形成“大产业，小企业”的重要原因。

　　5、尽管有们相信有少数企业家是高瞻远瞩的，但在眼前的利益的诱惑下，特别是对于经销商，品牌只是一个产品的符号而已，即便是厂家有较强的品牌思维与意识，甚至也有较好的品牌管理方法，但在区域执行却是相当难的。更何况，在厨卫电器业，有品牌意识的企业也只是少数，而懂得品牌真正内涵的更是很少。